งานมากขึ้นควรขยายทีมทันทีไหม
ทีมรับงานได้มากขึ้น แต่ผู้จัดการใช้เวลาประชุมมากขึ้นตามไปด้วย โรงงานซื้อเครื่องเพิ่ม แต่เครื่องเดินไม่เต็มเพราะคำสั่งซื้อยังมาเป็นช่วง ภาพแบบนี้ทำให้คำว่า “โต” ต้องมีคำถามต่อว่า โตด้านไหน และต้นทุนต่อผลงานที่ลูกค้าตรวจรับได้เปลี่ยนอย่างไร
ในตอนนี้ ผมอยากแยกการเพิ่มคนภายใต้ข้อจำกัดเดิม ออกจากการเปลี่ยนขนาดกิจการทั้งระบบก่อน แล้วจึงค่อยประเมินว่าควรขยาย ลงทุนใช้ซ้ำ หรือซื้อบริการจากภายนอก ตัวเลขทุกกรณีเป็นตัวอย่างสมมติ ไม่ใช่ผลของบริษัทใด
ระยะยาวไม่ได้แปลว่าครบหนึ่งปี
ระยะสั้นคือช่วงที่ยังมีปัจจัยการผลิตบางอย่างปรับไม่ได้ ระยะยาวคือช่วงที่ปรับปัจจัยทุกชนิดได้ ในกิจการหนึ่งอาจต้องรอสัญญาเช่าหมด แต่อีกกิจการอาจเปลี่ยนวิธีทำงานได้เร็วกว่านั้น จึงไม่ควรใช้จำนวนเดือนตายตัวเป็นเส้นแบ่ง
ถ้าเพิ่มนักพัฒนาแต่ยังมีผู้ตรวจงานเท่าเดิม เรากำลังดูการผลิตภายใต้ข้อจำกัดระยะสั้น ถ้าออกแบบทีมใหม่ เพิ่มผู้ตรวจงาน ระบบทดสอบ และเครื่องมือไปพร้อมกัน จึงเริ่มตั้งคำถามเรื่องขนาดในระยะยาวได้ ฝ่ายผลิตก็ต้องแยกการเพิ่มคนหน้าเครื่องเดิม ออกจากการเพิ่มเครื่อง พื้นที่ ผู้ควบคุม และระบบคุณภาพให้สัมพันธ์กัน
เพิ่มปัจจัยทุกอย่างแล้ว ผลผลิตเพิ่มเท่าไร
ผลได้ต่อขนาด (returns to scale) เปรียบเทียบการเพิ่มปัจจัยการผลิตทุกชนิดในสัดส่วนเดียวกันกับผลผลิตที่เพิ่มขึ้น โดยสมมติให้เทคโนโลยีเดิม หากเพิ่มปัจจัยทุกชนิด 10% แล้วผลผลิตเพิ่ม 12% เรียกว่าผลได้ต่อขนาดเพิ่มขึ้น หากผลผลิตเพิ่ม 10% คือคงที่ และเพิ่ม 8% คือลดลง
นี่เป็นแบบจำลองที่ช่วยตั้งคำถาม ไม่ใช่คำรับรองว่าเพิ่มงบ 10% แล้วงานจะเพิ่มเท่าไรจริง งานซอฟต์แวร์ที่ขอบเขตไม่เท่ากันต้องกำหนดหน่วยให้เทียบกันได้ ส่วนฝ่ายผลิตต้องดูชิ้นงานที่ผ่านเกณฑ์เดียวกัน ไม่ใช้จำนวนชิ้นทั้งหมดกลบของเสีย
อย่าสลับเรื่องนี้กับผลได้ส่วนเพิ่มที่ลดลง ซึ่งเพิ่มปัจจัยหนึ่งโดยตรึงปัจจัยอื่นไว้ การที่คนใหม่รอตรวจงานมากขึ้น ไม่ได้พิสูจน์ว่ากิจการขนาดใหญ่ทุกแห่งมีต้นทุนสูงกว่าเสมอ
ต้นทุนต่อหน่วยลดลงได้ แต่ต้องนับให้ครบ
การประหยัดต่อขนาด (economies of scale) คือการที่ต้นทุนเฉลี่ยระยะยาวลดลงเมื่อขยายผลผลิต กิจการอาจแบ่งงานเฉพาะทาง ใช้เครื่องมือร่วมกัน หรือเลือกเทคโนโลยีที่คุ้มเมื่อมีปริมาณมากพอ แต่ถ้าการประสานงานซับซ้อนจนต้นทุนเฉลี่ยสูงขึ้น ก็อาจเกิดความไม่ประหยัดต่อขนาด
ผลได้ต่อขนาดพูดถึงความสัมพันธ์ของปัจจัยกับผลผลิต ส่วนการประหยัดต่อขนาดพูดถึงต้นทุนกับปริมาณผลผลิต ราคาปัจจัยและทางเลือกเทคโนโลยีจึงมีผลด้วย การเอาค่าเช่าเดิมหารด้วยงานมากขึ้นเพียงอย่างเดียว ยังไม่พอจะอ้างว่ากิจการประหยัดต่อขนาดในระยะยาว
ทีม SI หรือ Odoo Partner อาจใช้ชุดทดสอบและแนวทางย้ายข้อมูลซ้ำได้ แต่ยังต้องตรวจสิทธิ์การใช้ ปรับตามลูกค้า และดูแลเมื่อระบบเปลี่ยน ฝ่ายผลิตอาจรวมการจัดซื้อหรือใช้เครื่องมือเฉพาะร่วมกัน แต่ต้องรวมค่าขนส่ง สินค้าคงคลัง และงานตรวจคุณภาพด้วย
กรณีสมมติ ลงทุนชุดงานใช้ซ้ำคุ้มเมื่อไร
สมมติทีมทำงานเชื่อมต่อข้อมูลรูปแบบเดียวกัน หากทำแยกทุกครั้งมีต้นทุนที่เกี่ยวข้อง 60,000 บาทต่อโครงการ ทางเลือกใหม่คือพัฒนาชุดงานกลาง 180,000 บาท แล้วเสียค่าปรับใช้และทดสอบ 30,000 บาทต่อโครงการ ทั้งสองทางเลือกต้องส่งมอบคุณภาพและขอบเขตเท่ากัน
ส่วนต่างต่อโครงการเท่ากับ 60,000 ลบ 30,000 คือ 30,000 บาท ต้องมี 6 โครงการจึงชดเชยเงินลงทุนชุดงานกลางได้ ภายใต้สมมติฐานนี้ ที่ 4 โครงการทำแยกมีต้นทุน 240,000 บาท ขณะที่ใช้ชุดงานกลางมีต้นทุน 300,000 บาท ที่ 8 โครงการตัวเลขเป็น 480,000 และ 420,000 บาทตามลำดับ
จุดที่ต้นทุนเท่ากันยังไม่ใช่หลักฐานว่าควรลงทุนทันที ถ้างานเหล่านั้นยังไม่ยืนยัน ขอบเขตเปลี่ยน หรือชุดงานมีค่าบำรุงรักษาเพิ่ม ต้องคำนวณใหม่ เวลาของผู้เชี่ยวชาญที่ใช้สร้างชุดงานอาจเบียดงานอื่นด้วย อย่านับค่าเสียโอกาสซ้ำหากรวมไว้ในต้นทุนที่เกี่ยวข้องแล้ว
ฝ่ายผลิตต้องเทียบผลิตเองกับจ้างบนเงื่อนไขเดียวกัน
สมมติฝ่ายผลิตต้องการชิ้นงานผ่านเกณฑ์ 1,000 ชิ้นต่อเดือน ผลิตเองมีค่าใช้จ่ายคงที่ที่หลีกเลี่ยงได้ 20,000 บาทต่อเดือน และต้นทุนผันแปร 50 บาทต่อชิ้น รวมเป็น 70,000 บาท หากจ้างภายนอก 75 บาทต่อชิ้น รวมค่าขนส่งและตรวจรับแล้วจะเป็น 75,000 บาท การผลิตเองจึงต่ำกว่า 5,000 บาทในกรณีนี้
ถ้าความต้องการเหลือ 500 ชิ้น ผลิตเองเป็น 45,000 บาท เทียบกับจ้าง 37,500 บาท ผลกลับด้าน จุดต้นทุนเท่ากันคือ 20,000 หารด้วยส่วนต่าง 25 บาทต่อชิ้น ได้ 800 ชิ้นต่อเดือน โดยต้นทุนต่อชิ้นและกำลังผลิตต้องยังอยู่ในช่วงที่สมมติไว้
หากค่าใช้จ่าย 20,000 บาทต้องจ่ายอยู่แล้วแม้เลิกผลิต ก็ไม่ควรใส่เป็นต้นทุนที่ประหยัดได้จากการจ้าง ต้องแยกใหม่ เช่นเดียวกับค่าเครื่องที่ซื้อไปแล้วซึ่งอาจมีมูลค่าขายต่อหรือทางเลือกใช้งานอื่น การลงทุนเครื่องใหม่หลายปีต้องพิจารณากระแสเงินสดและมูลค่าเงินตามเวลาเพิ่ม ตัวอย่างรายเดือนนี้ไม่ได้แทนการประเมินลงทุนระยะยาว
ขยายทีละส่วนที่ทำให้ระบบส่งมอบได้จริง
ก่อนขยาย ลองระบุหน่วยผลผลิต คุณภาพ ปริมาณที่ยืนยันแล้ว และช่วงเวลาที่ต้องรักษากำลังนั้นให้ชัด เก็บเวลาประสานงาน เวลารอ งานแก้ และต้นทุนดูแลชุดงานกลางแยกจากเวลาผลิตจริง จะเห็นว่าเงินที่เพิ่มช่วยลดข้อจำกัดใด
ผมมองว่าการทดลองกับงานกลุ่มเล็กมีประโยชน์กว่าการซื้อกำลังเต็มแผนจากยอดขายที่ยังไม่ยืนยัน ถ้าปริมาณไม่มา กิจการต้องรับต้นทุนของขนาดที่เลือกไว้ ส่วนการจ้างภายนอกก็ต้องมีผู้รับผิดชอบคุณภาพ ข้อมูล และการส่งมอบ ไม่ใช่โยนต้นทุนเหล่านี้ออกจากตาราง
ตารางต่อไปนี้ใช้ตั้งคำถามก่อนเปลี่ยนขนาดกิจการ ใช้ช่วยระบุเงื่อนไขที่ยังต้องตรวจ
| ประเด็น | ทีมซอฟต์แวร์ / SI / Odoo | ฝ่ายผลิต |
|---|---|---|
| หน่วยที่เทียบ | งานขอบเขตและเกณฑ์รับมอบใกล้เคียงกัน | ชิ้นงานผ่านเกณฑ์เดียวกัน |
| ปริมาณที่รองรับ | โครงการยืนยันและช่วงที่ต้องส่งมอบ | คำสั่งซื้อและความสม่ำเสมอแต่ละเดือน |
| ต้นทุนที่อาจลืม | ปรับใช้ ทดสอบ ดูแล และประสานหลายทีม | ตั้งเครื่อง ตรวจรับ ของเสีย ขนส่ง และเก็บสินค้า |
| ทางเลือกก่อนขยาย | ปรับขั้นตอน ใช้ซ้ำ หรือจ้างเฉพาะส่วน | จัดคิวใหม่ จ้างผลิต หรือทดลองเครื่องมือ |
| เงื่อนไขทบทวน | งานใช้ซ้ำน้อยกว่าคาดหรือค่าแก้เพิ่ม | ปริมาณลด คุณภาพตก หรือส่งมอบไม่ทัน |
คำถามที่พบบ่อย
เพิ่มคนแล้วงานไม่ทัน เป็นความไม่ประหยัดต่อขนาดหรือไม่
ยังสรุปไม่ได้ ถ้าผู้ตรวจงานหรือเครื่องมือยังคงที่ อาจเป็นข้อจำกัดระยะสั้น ต้องดูการปรับปัจจัยทั้งระบบและต้นทุนเฉลี่ยระยะยาวก่อนเรียกว่าเป็นผลจากขนาด
ถึงจุดต้นทุนเท่ากันแล้วควรลงทุนทันทีไหม
ต้องตรวจความแน่นอนของปริมาณ กำลังส่งมอบ คุณภาพ เงินสด และต้นทุนที่ยังไม่รวมด้วย จุดเท่ากันภายใต้สมมติฐานหนึ่งไม่ใช่การรับรองความคุ้มค่าของทุกกรณี
ที่มาของแนวคิด
บทความนี้อิงแนวคิดเศรษฐศาสตร์เรื่องระยะสั้นและระยะยาว ผลได้ต่อขนาด และต้นทุนระยะยาว ส่วนตัวอย่างธุรกิจซอฟต์แวร์ งาน SI, Odoo Partner และฝ่ายผลิต เป็นกรณีสมมติที่ใช้แสดงให้เห็นว่าแนวคิดเหล่านี้นำไปใช้กับธุรกิจได้อย่างไร
