ตอนที่ 8 อ่านงบทั้งชุดแล้วตัดสินใจอย่างไร กรณีศึกษาที่กำไรโตแต่เงินตึง

ยอดขายเพิ่ม 25% กำไรสุทธิเพิ่มจาก 10.4 เป็น 12.4 ล้านบาท และเงินสดปลายปีเพิ่มจาก 4 เป็น 6 ล้านบาท ฟังดูเหมือนบริษัทกำลังคล่องตัวขึ้น แต่เงินสดจากการดำเนินงานกลับลดจาก 12.4 เหลือ 11.4 ล้านบาท

ความต่างนี้เป็นจุดเริ่มของการประชุมงบที่มีประโยชน์ เราต้องหาให้ได้ว่ากำไรแปลงเป็นเงินช้าลงตรงไหน บริษัทใช้เงินลงทุนอะไร และเงินสดที่เพิ่มมาจากแหล่งใด ก่อนเลือกว่าจะเร่งเก็บเงิน ลดสต็อก เปลี่ยนเงื่อนไขงาน หรือจัดหาเงินเพิ่ม

ตอนสุดท้ายใช้บริษัทสมมติเดิมที่ขายอุปกรณ์ รับติดตั้งระบบ และให้บริการดูแลต่อเนื่อง หน่วยล้านบาท ปีที่ 1 (Y1) และปีที่ 2 (Y2) เป็นงวดละ 12 เดือน คำว่า "เงินตึง" ในกรณีนี้หมายถึงเงินจากงานและเงินที่เหลือหลังลงทุนลดลง ไม่ใช่ข้อยืนยันว่าบริษัทผิดนัดชำระหนี้ เพราะเรายังไม่มีตารางรับจ่ายรายวันและวันครบกำหนดครบชุด

อ่านสิ่งที่เกิดขึ้นให้แยกจากคำอธิบาย

การเห็นลูกหนี้เพิ่มยังไม่พอจะสรุปว่าทีมเก็บเงินทำงานช้า บริษัทอาจมีรายได้ช่วงปลายปีมากขึ้นหรือเปลี่ยนเงื่อนไขเครดิต ส่วนสินทรัพย์ตามสัญญาที่เพิ่มอาจเกิดจากจังหวะส่งมอบตามแผนหรือรอเงื่อนไขตรวจรับ ทั้งสองเรื่องต้องเปิดข้อมูลประกอบก่อนระบุผู้รับผิดชอบแก้ไข

สิ่งที่เรารู้แน่จากยอดงบคือ ลูกหนี้เพิ่มจาก 16 เป็น 22 ล้านบาท สต็อกจาก 10 เป็น 13 ล้านบาท และสินทรัพย์ตามสัญญาจาก 6 เป็น 9 ล้านบาท รายการเหล่านี้ใช้เงินในงวด แต่สาเหตุและวันที่จะเปลี่ยนกลับเป็นเงินยังต้องตรวจต่อ

กระทบยอดจากกำไรสุทธิถึงเงินสดจากการดำเนินงาน

กำไรสุทธิไม่ได้แสดงเงินเข้าออกทุกครั้งในวันที่เงินเคลื่อน เราจึงเริ่มจากกำไร บวกค่าเสื่อมราคาที่ไม่ได้จ่ายเป็นเงินสดในงวด แล้วปรับการเปลี่ยนแปลงของสินทรัพย์และหนี้สินดำเนินงาน

Y2 มีกำไรบวกค่าเสื่อม 18.4 ล้านบาท แต่สินทรัพย์ดำเนินงานหมุนเวียนที่เพิ่มใช้เงิน 12 ล้านบาท ขณะที่เจ้าหนี้ ค่าใช้จ่ายค้างจ่าย และเงินรับล่วงหน้าเพิ่มรวม 5 ล้านบาท จึงใช้เงินทุนหมุนเวียนสุทธิ 7 ล้านบาท เหลือ CFO 11.4 ล้านบาท

CFO ต่อกำไรสุทธิจึงลดจาก 1.19 เหลือ 0.92 เท่า ตัวเลขนี้ชวนให้ตรวจจังหวะเงินสด แต่ไม่ใช่คำตัดสินคุณภาพกำไรด้วยตัวมันเอง การลงทุนรองรับยอดขายที่เติบโตก็อาจใช้เงินทุนหมุนเวียนได้ ต้องดูว่าการใช้เงินสอดคล้องกับงานและเก็บคืนได้ตามแผนหรือไม่

แยกลูกหนี้ที่เรียกเก็บได้ออกจากงานที่ยังติดเงื่อนไข

Y2 รับรู้รายได้ 125 ล้านบาท แต่สินทรัพย์ตามสัญญาเพิ่ม 3 ล้านบาท แบบจำลองนี้จึงมียอดออกใบแจ้งหนี้ขายเชื่อ 122 ล้านบาท เมื่อหักลูกหนี้การค้าที่เพิ่ม 6 ล้านบาท และบวกเงินรับล่วงหน้าสำหรับงานในอนาคตที่เพิ่ม 2 ล้านบาท จะได้เงินรับจากลูกค้ารวม 118 ล้านบาท

ยอด 125, 122 และ 118 ล้านบาทจึงตอบคนละคำถาม รายได้ที่รับรู้ ยอดที่ออกใบแจ้งหนี้ และเงินที่รับจริงต้องไล่กระทบกันได้ตามเงื่อนไขของแต่ละงาน ตัวอย่างนี้ไม่มีหนี้สูญ คืนสินค้า หรือรายการอื่นมาคั่น

DSO รวมบริษัทเมื่อใช้ยอดออกใบแจ้งหนี้ขายเชื่อเป็นฐานเพิ่มจาก 52.14 เป็น 56.84 วัน คำนวณด้วยลูกหนี้เฉลี่ยและ 365 วัน ส่วนสินทรัพย์ตามสัญญาเฉลี่ยเทียบรายได้คิดเป็น 18.25 กับ 21.90 วันตามลำดับ เราแสดงส่วนหลังแยกไว้เพื่อดูงานที่ยังไม่เป็นลูกหนี้ ไม่บวกสองตัวเป็นวงจรมาตรฐานเดียวกัน เพราะใช้ฐานรายได้ต่างกันและต้องตรวจเส้นทางของงานก่อน

ทีมบัญชีควรแยกลูกหนี้ตามเอกสารสิทธิเรียกเก็บ รวมถึงใบแจ้งหนี้ วันครบกำหนด และข้อโต้แย้ง ส่วนผู้จัดการโครงการควรแยกงานที่รอตรวจรับ รอเอกสาร หรือยังไม่ถึงงวดเรียกเก็บตามสัญญา ถ้ารวมยอดทั้งหมดไว้ในคำว่า "รอเก็บเงิน" เราจะส่งงานให้คนผิดกลุ่ม

ใช้ CCC เฉพาะส่วนที่ข้อมูลจับคู่กัน

บริษัทนี้มีทั้งอุปกรณ์และบริการ จึงไม่เอาต้นทุนขายรวม 77 ล้านบาทไปวัดวันสต็อกอุปกรณ์โดยตรง ตอนที่ 3 แยกข้อมูลอุปกรณ์ไว้แล้วว่า Y2 มียอดขายเชื่อ 75 ล้านบาท ต้นทุนขายอุปกรณ์ 48 ล้านบาท และซื้ออุปกรณ์เชื่อ 51 ล้านบาท

บนขอบเขตเดียวกัน วงจรเงินสดหรือ CCC ของอุปกรณ์เพิ่มจาก 64.31 เป็น 76.71 วัน มาจากวันเก็บลูกหนี้อุปกรณ์และวันถือสต็อกที่ยาวขึ้น หักวันเจ้าหนี้ซึ่งยาวขึ้นด้วย ตัวเลขนี้ยังต้องตรวจอายุรายการและเงื่อนไขคู่ค้า ไม่ได้แปลว่าต้องลดสต็อกทุกชิ้นหรือยืดจ่ายเจ้าหนี้ทุกราย

ส่วนงานติดตั้งและดูแลระบบต้องดูเงื่อนไขเรียกเก็บกับต้นทุนคนแยกต่างหาก CCC ของอุปกรณ์ไม่ใช่จำนวนวันที่บริษัททั้งแห่งจะขาดเงิน เงินเดือน ภาษี เงินรับล่วงหน้า การลงทุน และหนี้ยังมีจังหวะรับจ่ายของตัวเอง

ดูว่าเงินสดปลายปีได้แรงพยุงจากอะไร

เงินสด Y2 เพิ่ม 2 ล้านบาท แม้ CFO ลดลง เพราะมีการกู้เพิ่มสุทธิและจ่ายปันผลน้อยกว่าปีก่อน ขณะเดียวกันก็ลงทุนสินทรัพย์ถาวรมากขึ้น หลังหักเงินลงทุนออกจาก CFO จะเหลือ 2.4 ล้านบาท เทียบกับ 5.4 ล้านบาทใน Y1

การจะลดเงินลงทุนหรือปันผลต้องดูภาระที่ตกลงไว้และผลต่อธุรกิจ ไม่ใช่ตัดจากตารางทันที แต่ก่อนรับงานใหม่เพิ่ม เราควรรู้ว่าส่วนที่ต้องจ่ายล่วงหน้าใช้วงเงินจากไหน และหนี้ที่ครบกำหนดรองรับด้วยรายรับรายการใด

เงินกู้เพิ่มสุทธิ 4 ล้านบาทไม่บอกว่ากู้รับและคืนเงินต้นแยกเป็นเท่าไร จึงยังทำ DSCR ไม่ได้ ส่วนหนี้หมุนเวียน 8 ล้านบาทปลาย Y2 ต้องเปิดตารางครบกำหนดต่อ ไม่ใช่นำไปแทนเงินต้นที่จ่ายไปแล้วในปีนั้น

เลือกงานแรกจากหลักฐานและเจ้าของปัญหา

ในกรณีนี้ จุดที่ควรตรวจต่อมีตั้งแต่อัตรากำไรงานติดตั้งที่ลดลง ไปจนถึงลูกหนี้และสินทรัพย์ตามสัญญาที่เพิ่ม แต่คำว่า "ต้องลดลูกหนี้" ยังไม่ใช่งานที่ใครนำไปทำได้ ต้องระบุรายการ เงื่อนไข และคนรับผิดชอบให้ชัดขึ้น

จากนั้นจึงเรียงลำดับตามเงินที่ต้องใช้เร็ว ความเสี่ยงส่งมอบ และหลักฐานที่หาได้ การเลือกตามอัตราส่วนที่ดูแย่ที่สุดอย่างเดียวอาจพาทีมไปแก้เรื่องที่ยังไม่ใช่จุดเร่งด่วน

ออกแบบข้อมูลให้ตามรอยจากงบกลับถึงงานได้

สำหรับทีมซอฟต์แวร์ งาน SI หรือ Odoo Partner ตัวอย่างการออกแบบงานคือผูกเลขโครงการกับขอบเขตงาน ชั่วโมงจริง ต้นทุนผู้รับเหมาช่วง หลักฐานตรวจรับ ใบแจ้งหนี้ และรายการรับเงิน เมื่ออัตรากำไรหรือลูกหนี้เปลี่ยน ทีมจึงตามกลับไปยังโครงการที่เกี่ยวข้องได้

หากใช้ Odoo ควรวางกติกาเชื่อมเอกสาร Sales, Project, Purchase และ Accounting ให้ตรงกับงานจริง แล้วทดสอบว่ารายงานกระทบยอดถึงบัญชีได้อย่างไร สถานะตรวจรับหรือสิทธิเรียกเก็บตามสัญญาบางแบบอาจต้องออกแบบเพิ่ม การมีชื่อโมดูลครบไม่ได้ยืนยันว่าข้อมูลเชื่อมกันถูกแล้ว

ฝั่งโรงงานต้องตามจากวัตถุดิบ งานระหว่างผลิต สินค้าสำเร็จรูป และของเสีย กลับไปถึงคำสั่งผลิตและต้นทุนที่เกี่ยวข้องด้วย กำหนดรหัสและช่วงเวลาที่ใช้ให้สอดคล้องกันก่อนนำข้อมูลไปเทียบรอบหมุนเวียน

นี่เป็นแนวทางออกแบบข้อมูลเพื่อใช้วิเคราะห์ ไม่ใช่ผลการติดตั้งระบบของลูกค้ารายใด ตัวชี้วัดที่ติดตามรอบถัดไปควรเป็นสิ่งที่ทีมลงมือเปลี่ยนได้ เช่น งานที่รอตรวจรับแยกตามเหตุ ใบแจ้งหนี้ที่ถึงกำหนดแล้ว และสต็อกที่ไม่มีแผนใช้งานยืนยัน

เปลี่ยนการประชุมงบให้ได้คำตอบที่ตรวจรอบหน้าได้

เมื่อได้รายชื่อรายการและผู้รับผิดชอบแล้ว ค่อยตั้งผลที่ต้องการตามเงื่อนไขของงาน เช่น ตรวจรับให้ครบก่อนวันวางบิลที่ตกลงไว้ หรือยืนยันแผนใช้สินค้าที่ถืออยู่ จากนั้นเทียบเงินรับจ่ายจริงกับประมาณการและบันทึกเหตุที่ต่างกัน วงจรนี้จะทำให้รายงานงบครั้งต่อไปตอบได้ว่าสิ่งที่ทีมลงมือทำเปลี่ยนผลอย่างไร

ที่มาของแนวคิดและขอบเขตตัวอย่าง

ตัวเลขทั้งหมดเป็นกรณีสมมติต้นฉบับที่กระทบยอดงบกำไรขาดทุน งบดุล และกระแสเงินสดเข้าด้วยกัน การอธิบายสะพานกำไรสู่ CFO ใช้แนวคิดการปรับรายการที่ไม่ใช่เงินสดและรายการคงค้าง อ่านหลักการงบกระแสเงินสดเพิ่มเติมได้จาก IFRS Foundation: IAS 7 Statement of Cash Flows การจัดดอกเบี้ยและภาษีใน CFO ของตัวอย่างเป็นนโยบายที่ระบุไว้สำหรับกรณีนี้ ส่วนแนวทางจัดงานและออกแบบข้อมูลเป็นข้อเสนอเพื่อประยุกต์ใช้