สมมติว่าทีมส่งมอบงานสองคนกำลังเตรียมเปิดโครงการลูกค้า คนแรกตอบคำถามในที่ประชุมได้ทุกข้อและอยู่ช่วยแก้ปัญหาจนดึก คนที่สองเห็นตั้งแต่ต้นว่าใบสั่งงานขาดข้อมูล จึงคุยกับฝ่ายขาย แก้จุดส่งต่องาน และให้เพื่อนลองรับงานด้วยวิธีใหม่จนทำเองได้ พอประชุมครั้งถัดไป เรื่องที่เคยต้องแก้ตอนดึกก็ไม่เกิดขึ้น ถ้าหัวหน้าจำได้เฉพาะภาพในห้องประชุม เขาอาจพลาดผลงานที่ทำให้ทั้งทีมทำงานง่ายขึ้น
ผลงานระดับ A+ คือการทำงานได้เหนือความคาดหวังของบทบาทอย่างสม่ำเสมอ โดยรักษาคุณภาพและช่วยให้งานเดินต่อได้ เป็นคำเรียกในบทความนี้ ใช้กับบทบาทและช่วงเวลาที่เรากำลังทบทวน คนที่ทำได้ดีมากในงานหนึ่งอาจยังต้องฝึกก่อนรับอีกบทบาท ส่วนคนที่ยังไม่ได้โอกาสทำงานยากอาจมีหลักฐานให้ดูน้อยกว่าเพื่อน
ดูผลงานที่เกิดขึ้น แม้เราไม่อยู่ในห้อง
เริ่มจากถามว่างานส่วนไหนเปลี่ยนไป ใครมีส่วนอย่างไร และมีอะไรยืนยันได้ ในตัวอย่างเปิดโครงการ ผมอยากเห็นใบส่งต่องานก่อนและหลังแก้ ประวัติการนัดที่เลื่อนเพราะข้อมูลขาด และฟังคนที่รับช่วงว่าตอนนี้ทำอะไรเองได้บ้าง ถ้าฝ่ายขายช่วยแก้ข้อมูลและฝ่ายบริการลองใช้ขั้นตอนใหม่ ให้เครดิตตามส่วนที่แต่ละคนทำ
Motowidlo และ Van Scotter แยกผลงานตามหน้าที่ออกจากพฤติกรรมที่ช่วยให้คนรอบตัวทำงานได้ เช่น การประสานงานหรือช่วยเพื่อน ในการศึกษากับช่างอากาศยานของกองทัพอากาศสหรัฐฯ ทั้งสองด้านให้ข้อมูลเพิ่มเติมต่อการประเมินผลงานโดยรวม ผมนำแนวคิดนี้มาใช้โดยดูงานที่เจ้าตัวรับผิดชอบควบคู่กับสิ่งที่เขาทำให้ทีมส่งมอบงานได้ดีขึ้น Motowidlo และ Van Scotter (1994)
เก็บตัวอย่างจากหลายรอบงาน ให้คนทำงานเล่าว่าเขาทำอะไรและติดอะไร แล้วถามคนที่เห็นงานจริงด้วยคำถามเดียวกัน เช่น “ส่วนไหนของงานเปลี่ยนเพราะสิ่งที่เขาทำ” เทียบกับความคาดหวังของงานระดับเดียวกัน โดยดูความยาก ทรัพยากร และโอกาสที่แต่ละคนได้รับ ถ้าหลักฐานยังบาง ให้บอกว่าต้องเห็นอะไรเพิ่มและเปิดโอกาสให้เขาได้ทำงานที่ใช้ความสามารถนั้น ใช้เกณฑ์นี้เหมือนกันแม้สุดท้ายจะมีคนผ่านมากหรือน้อยกว่าที่คาด
ก่อนให้เกรด ผมแยกหลักฐานไว้สามแบบ คนที่ส่งต่องานครบและทันตามที่ตกลงทำได้ตามความคาดหวัง คนที่ทำได้ดีต่อเนื่องและแก้จุดติดซ้ำจนเพื่อนรับช่วงได้ แสดงผลงานเหนือความคาดหวังถ้าการปรับขั้นตอนนั้นเกินขอบเขตที่บทบาทกำหนด ส่วนคนที่เพิ่งได้ลองทำงานนี้ครั้งเดียว หลักฐานยังไม่พอให้ตัดสิน
ความใกล้ชิดทำให้หัวหน้าเห็นผลงานบางคนมากกว่า งานของ Cullen และ Perez-Truglia ที่ศึกษาการหมุนเวียนผู้จัดการในสถาบันการเงินขนาดใหญ่แห่งหนึ่งพบว่า พนักงานที่ได้พบผู้จัดการต่อหน้ามากขึ้นมีอัตราการเลื่อนตำแหน่งสูงขึ้น บริบทเป็นขององค์กรเดียว แต่คำถามที่ผมอยากยืมมาใช้ได้ทันทีคือ ในรอบประเมินนี้ ใครทำงานสำคัญที่ผมแทบไม่มีโอกาสเห็น Cullen และ Perez-Truglia (2023)
มอบทั้งผลลัพธ์และสิทธิ์ตัดสินใจ
ถ้าทุกครั้งที่ลูกค้าขอเปลี่ยนวันนัด คนรับงานยังต้องรอหัวหน้าอนุมัติ งานเปิดโครงการก็ยังติดอยู่ที่คนเดิม ผมจะเริ่มจากมอบขอบเขตที่เห็นผลได้ เช่น ให้คนหนึ่งดูแลงานตั้งแต่ได้รับใบสั่งที่ลงนามครบจนลูกค้ายืนยันวันประชุมเปิดโครงการ ก่อนเริ่มคุยกันว่าเขาตัดสินใจเรื่องอะไรได้เอง ต้องขอข้อมูลจากใคร และเรื่องไหนต้องให้หัวหน้ารับช่วง
ในตัวอย่างนี้ เจ้าของงานเลือกวันกับลูกค้าและจัดลำดับงานในทีมได้ในกรอบที่ตกลงกัน ถ้าข้อมูลไม่ครบ เขาขอเอกสารจากฝ่ายขายได้โดยตรง ถ้าลูกค้าขอเพิ่มงานนอกสัญญา หรือนัดอาจเลยวันที่สัญญากับลูกค้า ให้แจ้งหัวหน้าพร้อมผลกระทบและทางเลือก ส่วนหัวหน้ารับหน้าที่จัดคนช่วย เปิดทางเข้าถึงข้อมูล และตัดสินใจเรื่องที่เกินขอบเขตนี้
เวลามอบจริง ผมจะพูดประมาณนี้ “ตั้งแต่ได้ใบสั่งครบจนลูกค้ายืนยันวันเปิดโครงการ คุณดูแลได้เลย คุณเลือกวันกับลูกค้าได้ในกรอบที่เราตกลงกัน ถ้าลูกค้าขอเพิ่มงานนอกสัญญาหรือเราอาจเลยวันรับปาก ให้เอาทางเลือกมาคุยกับผมทันที เดี๋ยวผมช่วยตัดสินใจเรื่องนั้น”
งานของ Bloom, Sadun และ Van Reenen ศึกษาการกระจายอำนาจจากสำนักงานใหญ่ไปยังผู้จัดการโรงงานในหลายประเทศ พบว่าบริษัทที่ตั้งสำนักงานใหญ่ในพื้นที่ที่มีระดับความไว้วางใจสูงกว่ามีแนวโน้มกระจายอำนาจมากกว่า ส่วนตัวอย่างข้างต้นเป็นวิธีที่ผมเสนอสำหรับงานขนาดเล็กกว่า โดยให้สิทธิ์เท่าที่จำเป็นกับงาน และค่อยขยายเมื่อเห็นว่าเจ้าของงานจัดการข้อยกเว้นได้ Bloom, Sadun และ Van Reenen (2012)
ถามเจ้าตัวด้วยว่าอยากโตทางไหน คนที่เก่งเรื่องระบบส่งต่องานอาจอยากแก้กระบวนการที่ใหญ่ขึ้น หรืออยากลองดูแลคน ทั้งสองทางต้องใช้โอกาสและการสนับสนุนต่างกัน งานวิจัยของ Benson, Li และ Shue พบว่าในกลุ่มบริษัทที่ศึกษา ผลงานขายเดิมมีน้ำหนักในการเลื่อนตำแหน่งมาก แม้พฤติกรรมอื่นที่สังเกตได้จะช่วยคาดการณ์ผลงานผู้จัดการได้ดีกว่า Benson, Li และ Shue (2019) ถ้าจะเพิ่มงานให้เขา ให้ตกลงด้วยว่างานเดิมชิ้นไหนจะย้ายออก เพื่อให้มีเวลารับผิดชอบงานใหม่จริง
คุยกันให้ทันตอนที่ยังแก้งานได้
ในวันมอบงาน ผมจะขอให้เจ้าของงานเล่าว่าเขาจะเริ่มตรงไหนและจะยกเรื่องอะไรขึ้นมาคุย จากนั้นนัดทบทวนงานช่วงแรกให้ถี่พอ เช่น สัปดาห์ละครั้ง พอเห็นว่างานเดินได้จึงลดความถี่ เรื่องที่ข้ามเส้นที่ตกลงกันให้แจ้งทันที ถ้าบอกว่าอยากให้ทีมแจ้งเร็ว หัวหน้าต้องช่วยเมื่อได้ยินข่าวร้ายด้วย เช่น ช่วยหาคนตัดสินใจเรื่องสัญญาและบอกว่าจะตอบกลับเมื่อไร
Amy Edmondson ศึกษาทีมงาน 51 ทีมในบริษัทผู้ผลิตแห่งหนึ่ง พบว่าความรู้สึกว่าทีมปลอดภัยพอที่จะถาม ยอมรับข้อผิดพลาด หรือยกปัญหาขึ้นมาคุย มีความสัมพันธ์กับพฤติกรรมการเรียนรู้ของทีม ผมนำข้อสังเกตนี้มาใช้กับการส่งต่องาน โดยเริ่มจากถามว่า “ตอนนี้มีอะไรที่เราควรรู้ก่อนจะผิดนัด” แล้วฟังให้จบก่อนตัดสิน Edmondson (1999)
เวลาสะท้อนผลงาน ให้บอกว่าเห็นอะไร งานได้รับผลอย่างไร แล้วฟังว่าเจ้าตัวเจออะไร เช่น “สองงานล่าสุดฝ่ายขายยังส่งข้อมูลผู้ติดต่อมาไม่ครบก่อนวันนัด ทีมบริการต้องตามเอง ตรงไหนที่เราจะแก้ได้ตั้งแต่รับใบสั่ง” ถ้าต้นเหตุมาจากขั้นตอนของฝ่ายขาย หัวหน้าต้องช่วยแก้ที่ต้นทาง ส่วนเจ้าของงานอาจรับหน้าที่แจ้งทันทีเมื่อพบข้อมูลขาด การวิเคราะห์ของ Kluger และ DeNisi พบว่าการให้ข้อมูลย้อนกลับมีผลต่างกันมาก บางกรณีผลงานลดลง ผมจึงอยากให้การคุยครั้งหนึ่งจบด้วยสิ่งที่ทั้งสองฝ่ายรู้ว่าจะลองทำต่างจากเดิม Kluger และ DeNisi (1996)
วัดความเร็วพร้อมดูว่างานถูกส่งกลับมาแก้ไหม
ถ้าวัดแค่วันที่ส่งคำเชิญประชุม คนทำงานอาจส่งก่อนรู้ด้วยซ้ำว่าลูกค้าว่างหรือเอกสารพร้อมหรือยัง ตัวอย่างนี้จึงนับจากวันที่ได้รับใบสั่งที่ลงนามครบถึงวันที่ลูกค้ายืนยันนัดเปิดโครงการ แล้วดูข้อมูลที่คนรับช่วงใช้ทำงานควบคู่กัน ส่วนใบสั่งที่ยังไม่ครบให้ติดตามแยก เพราะเวลาที่รออยู่ก่อนเริ่มนับก็เป็นปัญหาที่ลูกค้าเจอได้
| สิ่งที่ดู | ดูจากอะไร | ใช้ตัดสินใจอย่างไร |
|---|---|---|
| เวลาจากใบสั่งถึงนัดที่ยืนยันแล้ว | ค่ามัธยฐานเป็นวันทำการ พร้อมจำนวนงานและรายการที่ยังค้าง | ดูว่างานไหลเร็วขึ้นไหม แยกเวลารอข้อมูลจากลูกค้าหรือฝ่ายขายเพื่อหาจุดติด |
| คุณภาพการส่งต่อ | จำนวนงานที่ฝ่ายบริการรับได้เลย เทียบกับงานที่ต้องส่งกลับมาแก้ จากจำนวนงานทั้งหมด | ตรวจว่าการนัดเร็วขึ้นสร้างงานแก้ตามมาหรือเปล่า |
| คนอื่นรับช่วงต่อได้หรือยัง | ให้เพื่อนรับงานหนึ่งเคสตามขั้นตอนจริง แล้วจดว่าต้องขอความช่วยเหลือตรงไหน | ใช้หาจุดที่ยังพึ่งคนเดิม และให้เครดิตคนที่ช่วยทำให้ขั้นตอนใช้ได้ |
สมมติว่าใช้ระยะติดตามเท่ากันทั้งสองรอบ รอบก่อนมีงานเปิดเข้ามา 20 งาน ลูกค้ายืนยันนัดแล้ว 18 งาน ค่ามัธยฐานของงานที่ยืนยันแล้วคือ 5 วันทำการ รอบถัดมามี 20 งานเท่ากัน แต่ยืนยันแล้วแค่ 14 งาน แม้ค่ามัธยฐานจะเหลือ 3 วัน ถ้าอีก 6 งานยังค้างและมีงานที่ต้องส่งกลับมาแก้เพิ่มจาก 2 เป็น 4 งาน จากกลุ่มที่ยืนยันนัดแล้ว 18 และ 14 งานตามลำดับ ผมจะเปิดดูงานค้างกับงานแก้ก่อนให้เครดิตว่ากระบวนการเร็วขึ้น
ก่อนตั้งเป้า ดูข้อมูลเดิมและลักษณะของเคสเสียก่อน งานที่ลูกค้าพร้อมเริ่มกับงานที่ต้องรอข้อมูลหลายฝ่ายใช้เวลาไม่เท่ากัน ถ้าเพิ่งเปลี่ยนระบบและยังไม่รู้สาเหตุที่งานช้า ให้ตั้งเป้าเรียนรู้ เช่น หาว่าข้อมูลหายตรงจุดส่งต่อไหนแล้วทดลองแก้กับงานกลุ่มเล็ก การทดลองของ Seijts และคณะในสถานการณ์จำลองทางธุรกิจที่ซับซ้อนพบว่า กลุ่มที่ตั้งเป้าเรียนรู้ทำได้ดีกว่ากลุ่มที่ตั้งเป้าผลงานหรือได้รับคำสั่งให้ทำให้ดีที่สุด ตัวเลขในงานจริงค่อยใช้ตั้งเป้าเมื่อเข้าใจกระบวนการมากขึ้น Seijts และคณะ (2004)
พอถึงรอบประเมิน ลองเอางานสองสามชิ้นมาวางตรงหน้าแล้วถามว่า ใครทำอะไร ผลเปลี่ยนอย่างไร และตัวเลขส่วนไหนเป็นของทั้งทีม บางครั้งเวลาลดลงเพราะฝ่ายขายเริ่มส่งข้อมูลครบขึ้น ขณะที่เจ้าของงานช่วยให้ข้อยกเว้นถูกแจ้งเร็วขึ้น ให้แยกสองเรื่องนี้ก่อนคุยถึงงานชิ้นถัดไป
ถ้าจะลองใช้กับทีมในสัปดาห์นี้ ผมจะเลือกงานหนึ่งชิ้นที่ตอนนี้ยังรอหัวหน้าบ่อย ๆ คุยกับเจ้าของงานให้ชัดว่าเขาตัดสินใจเรื่องอะไรได้ตั้งแต่พรุ่งนี้ แล้วนัดเปิดดูงานจริงด้วยกันอีกครั้ง คราวนั้นคำถามที่ตอบได้จะเป็น “งานเดินไปถึงไหน และมีเรื่องอะไรที่ยังต้องรอผม”