ถ้าผ้าที่ออกจากเครื่องทอมีตำหนิซ้ำทุกกะ โรงงานอาจมีสมุดจดครบ แต่ถ้าไม่มีใครแยกว่าตำหนิมาจากเครื่องไหน เกิดซ้ำเมื่อไร และใครต้องตามแก้ สมุดเล่มนั้นก็ช่วยหยุดของเสียได้ยาก คำถามแบบนี้อยู่ใจกลางงานวิจัย Does Management Matter? Evidence from India ของ Nicholas Bloom, Benn Eifert, Aprajit Mahajan, David McKenzie และ John Roberts. งานวิจัยฉบับตีพิมพ์
นักวิจัยสุ่มให้โรงทอผ้าบางแห่งได้รับความช่วยเหลือจากที่ปรึกษาในการเปลี่ยนวิธีทำงาน แล้วเปรียบเทียบกับกลุ่มควบคุม ฉบับที่ตีพิมพ์ใน The Quarterly Journal of Economics ปี 2013 รายงานว่า ผลิตภาพเพิ่มขึ้นราว 17% ในปีแรก โดยเชื่อมโยงกับคุณภาพและประสิทธิภาพที่ดีขึ้น รวมถึงสต็อกที่ลดลง ตัวเลขนี้มาจากการทดลองกับโรงทอผ้ากลุ่มหนึ่ง และมีความหมายเมื่ออ่านพร้อมกับสิ่งที่แต่ละกลุ่มได้รับ ฉบับตีพิมพ์ปี 2013
นักวิจัยเปรียบเทียบอะไร
งานศึกษาครอบคลุมโรงงาน 28 แห่งของ 17 บริษัทในอุตสาหกรรมทอผ้าฝ้ายรอบมุมไบ การสุ่มจัดกลุ่มเริ่มที่ระดับบริษัท จากนั้นเลือกโรงงานเข้าร่วมการทดลอง โรงงานที่เปรียบเทียบโดยตรงมี 20 แห่ง แบ่งเป็นกลุ่มที่ได้ความช่วยเหลือลงมือปรับงาน 14 แห่งใน 11 บริษัท และกลุ่มควบคุม 6 แห่งใน 6 บริษัท อีก 8 แห่งอยู่นอกการเปรียบเทียบโดยตรงและมีการติดตามวิธีจัดการโดยไม่ได้รับคำปรึกษาโดยตรง การออกแบบการทดลองในฉบับตีพิมพ์ ส่วน III
ที่ปรึกษาวินิจฉัยทั้งสองกลุ่มโดยตั้งระบบเก็บข้อมูลและให้ข้อเสนอแนะ จากนั้นลงไปช่วยเฉพาะกลุ่มทดลองเอาข้อเสนอแนะไปใช้ ฝึกให้ผู้จัดการดำเนินการได้เอง และปรับวิธีให้เข้ากับหน้างาน ในช่วงติดตาม ทั้งสองกลุ่มยังได้รับคำแนะนำเล็กน้อย ผลที่เปรียบเทียบจึงสะท้อนประโยชน์ของการเพิ่มช่วงช่วยลงมือทำบนฐานที่ทั้งสองกลุ่มได้รับการวินิจฉัยแล้ว รายละเอียดงานที่ปรึกษา ส่วน III
วิธีทำงานที่เปลี่ยนไปจริง
นักวิจัยติดตามแนวปฏิบัติที่กำหนดไว้ 38 ข้อ ครอบคลุมงานผลิต คุณภาพ สต็อก เป้าหมาย และการบริหารคน ก่อนทดลอง โรงงานในกลุ่มทดลอง 93% จดตำหนิ แต่เพียง 29% ติดตามตำหนิรายวันหรือแยกตามชนิด และไม่มีโรงงานในกลุ่มนี้ที่มีวิธีมาตรฐานสำหรับวิเคราะห์และลงมือแก้ ที่ปรึกษาจึงช่วยให้โรงงานแยกประเภทและความรุนแรงของตำหนิ และฝึกผู้จัดการใช้ข้อมูลการผลิตและคุณภาพในการประชุมประจำวัน รายละเอียดและรายการแนวปฏิบัติ ส่วน III และ Appendix Table A.I.
ด้านสต็อก โรงงานจัดทำรายการเส้นด้ายและพบของที่ค้างอยู่ บางส่วนขายออกหรือเอาไปใช้กับแบบผ้าใหม่ จากนั้นกำหนดระดับสั่งเติมและตรวจทุกสัปดาห์ ส่วนงานบำรุงรักษาเพิ่มการดูแลเครื่องทอตามรอบและติดตามการเสียของเครื่อง ผลด้านคุณภาพเริ่มเห็นเร็วกว่าสต็อก เพราะการระบายของเก่าและปรับการจัดซื้อใช้เวลา ผลและกลไก ส่วน IV
อ่านตัวเลข 11% และ 17% อย่างไร
เอกสารทำงาน NBER ฉบับเดือนมกราคม 2011 ที่เป็นต้นทางของบทความนี้รายงานผลิตภาพเพิ่ม 11% ในบทคัดย่อ ฉบับตีพิมพ์ปี 2013 รายงานราว 17% ในปีแรก โดยในเนื้อหาอธิบายค่าประมาณผลิตภาพรวมของปัจจัยการผลิตไว้ที่ 16.6% ผมใช้ฉบับตีพิมพ์เป็นหลักเมื่อลงรายละเอียดผล ตัวเลขทั้งสองมาจากคนละฉบับของงานเดียวกัน การเปรียบเทียบสองค่านี้จึงบอกความต่างระหว่างฉบับ NBER Working Paper 16658 · ฉบับตีพิมพ์ Table II
| ผลที่ศึกษา | ค่าประมาณหลังช่วงช่วยลงมือทำ |
|---|---|
| ดัชนีตำหนิที่ถ่วงตามความรุนแรง | ลดลงราว 43% |
| สต็อกเส้นด้าย | ลดลง 21.7% |
| ปริมาณผลผลิต | เพิ่มขึ้น 9.4% |
| ผลิตภาพรวมของปัจจัยการผลิต (TFP) | เพิ่มขึ้น 16.6% |
TFP ในงานนี้เป็นค่าประมาณว่าผลผลิตเปลี่ยนอย่างไรเมื่อคำนึงถึงปัจจัยที่ใช้ผลิต จึงเป็นคนละตัววัดกับปริมาณผ้าที่ทอได้ และแต่ละแถวในตารางวัดคนละเรื่อง หากจะอ้างผลกำไร ผู้วิจัยประเมินจากการเปลี่ยนแปลงด้านคุณภาพ สต็อก และประสิทธิภาพ เพราะไม่ได้ข้อมูลกำไรขาดทุนระดับโรงงานโดยตรง Table II และการประมาณผลกำไรในส่วน IV
ทำไมแนวปฏิบัติเหล่านี้ยังใช้กันไม่ทั่ว
การสัมภาษณ์และการติดตามการนำไปใช้ทำให้ผู้วิจัยเสนอว่าอุปสรรคด้านข้อมูลมีบทบาทสำคัญ ผู้บริหารบางรายไม่รู้จักวิธีบางอย่าง หรือรู้จักแต่ยังไม่เห็นว่าจะได้ผลในโรงงานของตัวเอง เมื่อผู้จัดการมีข้อมูลที่เจ้าของตรวจสอบได้ เจ้าของก็มีทางมอบอำนาจตัดสินใจหน้างานมากขึ้น ผู้วิจัยพบสัญญาณของการขยายจำนวนโรงงานในเวลาต่อมา แต่หลักฐานเรื่องขนาดกิจการมีความไม่แน่นอนมากกว่าผลการผลิตในปีแรก การมอบอำนาจและอุปสรรคต่อการนำไปใช้ ส่วน V–VI
งานนี้สุ่มจัดกลุ่ม แต่มีเพียง 17 บริษัทในอุตสาหกรรมและพื้นที่เฉพาะ อีกทั้งการช่วยเหลือเป็นชุดที่รวมหลายแนวปฏิบัติและใช้เวลาที่ปรึกษามาก การศึกษาจึงช่วยตอบว่าการช่วยเปลี่ยนวิธีทำงานแบบนี้ส่งผลอย่างไรในบริบทนั้น ส่วนผลของการใช้แนวปฏิบัติข้อเดียวหรือผลในกิจการประเภทอื่นต้องตรวจแยก งานติดตามที่กลับไปอีกเก้าปีพบว่าโรงงานทดลองเลิกใช้ราวครึ่งหนึ่งของแนวปฏิบัติที่เคยรับมา แต่ยังมีช่องว่างด้านแนวปฏิบัติระหว่างสองกลุ่มอยู่ ฉบับตีพิมพ์ ส่วน III และ VII · งานวิจัยติดตามระยะยาว
ถ้าผมใช้บทเรียนนี้กับโครงการ ERP
สมมติว่า CEO เห็นรายงานสินค้าขาดทุกสัปดาห์ แต่ผู้จัดการคลังยังต้องโทรขออนุมัติทุกครั้งที่ต้องเติมของ ผมจะเริ่มทดลองกับสินค้าหนึ่งกลุ่ม ให้ ERP ดึงยอดคงเหลือที่ตรวจนับแล้ว ยอดสั่งซื้อที่ยังมาไม่ถึง และรายการที่จองไว้ จากนั้นกำหนดจุดสั่งเติมและวงเงินที่ผู้จัดการคลังอนุมัติเองได้ รายการที่เกินวงเงินหรือมีข้อมูลผิดปกติจึงส่งให้ผู้มีอำนาจตรวจ
ก่อนเริ่ม ให้เก็บข้อมูลว่าของขาดบ่อยแค่ไหน ต้องสั่งด่วนกี่ครั้ง และถือสต็อกเท่าไร หลังเปลี่ยนขั้นตอนให้ดูสามตัวนี้ควบคู่กัน ถ้าของขาดลดลงแต่สต็อกสูงขึ้นมาก ผู้บริหารจะได้คุยต่อว่าระดับสั่งเติมเหมาะกับความต้องการหรือยัง นี่เป็นตัวอย่างการออกแบบงานและการวัดผลสำหรับ ERP จากบทเรียนในงานวิจัย ผลของโครงการจริงขึ้นกับข้อมูล กติกา และการทำงานของทีมที่นำไปใช้
ก่อนเพิ่มรายงานอีกหน้า ลองเลือกข้อผิดพลาดที่เกิดซ้ำหนึ่งเรื่อง แล้วตอบให้ได้ว่า ใครเห็นข้อมูลเร็วพอ ใครมีสิทธิ์ลงมือ และจะรู้จากตัวเลขไหนว่าปัญหาลดลง ถ้าตอบได้ครบ รายงานนั้นก็มีงานที่ต้องช่วยทำชัดขึ้น